Ältere Mitarbeiter gesund halten – Fachkräfte sichern

Ein Satellit droht außer Kontrolle zu geraten. Hoch oben im All, jenseits der sicheren Grenzen unserer Atmosphäre, tickt eine unsichtbare Zeitbombe. Die NASA steht vor einem Dilemma: Die Steuerungstechnologie des alten Satelliten ist hoffnungslos veraltet, niemand mehr versteht die archaischen Systeme. Eine Katastrophe bahnt sich an.

Die rettenden Helden sind aber keine jungen, durchtrainierten Astronauten. Stattdessen sind sie alte Fachkräfte – Ingenieure und Testpiloten, die einst das Fundament für die moderne Raumfahrt legten. Männer, deren Wissen in keinem Handbuch zu finden ist, weil es aus jahrelanger praktischer Erfahrung stammt. Doch können sie nach all den Jahren noch einmal antreten, um die Welt zu retten?

Als das Team schließlich ins All geschickt wird, wird schnell klar: Wissen veraltet nicht, wenn es auf Erfahrung basiert. Während die jungen NASA-Ingenieure noch in Modellen und Simulationen gefangen sind, erkennen die Veteranen die Fehler. Sie arbeiten mit Intuition, ruhiger Hand und dem Mut, Entscheidungen zu treffen, die auf Erfahrung basieren.

Dieses Szenario stammt aus dem Film „Space Cowboys“, aber es könnte genauso gut eine Geschichte aus der realen Arbeitswelt sein. Denn ob im Weltall oder im Büro – Erfahrung, gepaart mit ruhigem Verstand und situativer Intelligenz, ist ein Kapital, das nicht einfach ersetzt werden kann.

Der demografische Wandel in Deutschland bedeutet, dass die Zahl der jungen Arbeitskräfte begrenzt ist. Die Geburtenrate ist niedrig, und die Zahl der Menschen, die in den Arbeitsmarkt eintreten, reicht nicht aus, um die Lücken zu füllen, die durch den Ruhestand der Babyboomer-Generation entstehen. Dies macht es umso wichtiger, die bereits vorhandenen, erfahrenen Mitarbeiter lange gesund und motiviert im Arbeitsleben zu halten.

Die besten Fachkräfte sind oft erfahrene Mitarbeiter

Ältere Mitarbeiter haben gegenüber jüngeren (Novizen) in Bezug auf Expertise und Kompetenz zahlreiche Vorteile, die sich durch die Erkenntnisse der Kompetenzforschung erklären lassen.

Erfahrene Mitarbeiter treffen Entscheidungen oft schneller und besser

Einer der wesentlichen Gründe liegt in der erfahrungsbasierten Wissensakkumulation. Ältere Mitarbeiter haben im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit ein tiefes prozedurales Wissen aufgebaut, das durch ständiges Üben und Wiederholen von Aufgaben entsteht. Dieses Wissen ermöglicht es ihnen, Entscheidungen schneller und effizienter zu treffen sowie Strategien zu entwickeln, die auf fundierten Erfahrungen basieren. Dieses Verständnis wird durch explizites Wissen ergänzt, das Fakten und Konzepte umfasst, die systematisch gelernt und angewandt wurden (Ericsson, Krampe & Tesch-Römer, 1993).

Ein weiterer Vorteil älterer Mitarbeiter besteht in der Automatisierung von Fertigkeiten. Nach dem Dreyfus-Modell der Kompetenzentwicklung durchlaufen Menschen mehrere Stufen von der anfänglichen Novizenrolle bis hin zum Expertenstatus. Durch wiederholtes Handeln werden Fertigkeiten mit der Zeit automatisiert, sodass Routineaufgaben schneller und präziser bewältigt werden können. Dies gibt älteren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich auf komplexere Aufgaben oder strategische Fragestellungen zu konzentrieren (Dreyfus & Dreyfus, 1980).

Darüber hinaus haben ältere Mitarbeiter erweiterte Problemlösungsfähigkeiten. Ihre Erfahrung ermöglicht es ihnen, Muster in komplexen Situationen schneller zu erkennen und auf diese effektiv zu reagieren. Diese Fähigkeit basiert auf einem tiefen Verständnis wiederkehrender Muster und der Entwicklung effizienter Heuristiken, die durch langjährige Erfahrung entstehen (Kahneman & Klein, 2009). Dies steht im Gegensatz zu jüngeren Mitarbeitern, die noch dabei sind, diese Fähigkeiten zu erlernen und zu verfeinern.

Ab 10.000 Stunden darf sich eine Fachkraft Experte nennen

Neben der kognitiven Expertise zeichnet ältere Mitarbeiter auch eine hohe soziale Kompetenz und ein ausgeprägtes Verständnis für Kontextwissen aus. Durch ihre lange Betriebszugehörigkeit und den Umgang mit vielfältigen Herausforderungen haben sie die Fähigkeit entwickelt, zwischenmenschliche Dynamiken zu verstehen und auf diese angemessen zu reagieren. Sie kennen die spezifische Unternehmenskultur sowie die historischen und organisatorischen Zusammenhänge und können diese in ihre Entscheidungen einbeziehen (Argyris & Schön, 1974).

Ein entscheidender Faktor für die Entwicklung von Expertise ist die benötigte Zeit. Die sogenannte „10.000-Stunden-Regel“ beschreibt, dass es gezielte, langjährige Übung braucht, um ein Experte in einem bestimmten Bereich zu werden. Diese Regel unterstreicht, dass Kompetenzentwicklung ein langfristiger Prozess ist, der ständiges Lernen, Üben und Reflektieren erfordert (Ericsson et al., 1993).

Also kann man sagen, dass die Vorteile älterer Mitarbeiter auf der Kombination von erfahrungsbasiertem Wissen, automatisierten Fertigkeiten, erweiterten Problemlösungsfähigkeiten und sozialem Kontextverständnis beruhen. Diese Kompetenz entsteht nicht über Nacht, sondern erfordert jahrelange Übung und Reflexion, um ein tiefes Verständnis und eine intuitive Beherrschung von Aufgaben zu erreichen.

Fachkräfte entfalten ihren größten Wert erst nach Jahren

Dem Fachkräftemangel in Deutschland kann man nicht einfach mit einer schnellen Aus- und Weiterbildung von jungen Menschen begegnen, da der Erwerb von echter Expertise und Kompetenz ein langfristiger Prozess ist, der Zeit, Erfahrung und kontinuierliche Übung erfordert. Jüngere Mitarbeiter können zwar durch Schulungen und Fortbildungen grundlegende Qualifikationen erlangen, aber sie erreichen nicht sofort das Niveau an Problemlösungsfähigkeit, Intuition und sozialer Kompetenz, das ältere und erfahrene Mitarbeiter besitzen. Dies liegt an mehreren Gründen, die in der Kompetenzforschung gut belegt sind: 

Die Zeit ist der entscheidende Faktor für Expertise 

Kompetenz entsteht nicht durch kurzfristige Maßnahmen, sondern durch langjährige praktische Erfahrung und wiederholte Anwendung von Wissen in realen Situationen. Die Forschung zeigt, dass es Jahre intensiver, gezielter Praxis braucht, um ein Experte in einem bestimmten Bereich zu werden (Ericsson et al., 1993). Auch die Automatisierung von Fertigkeiten und die Fähigkeit, komplexe Muster schnell zu erkennen, entwickeln sich nur durch kontinuierliche Arbeit über einen längeren Zeitraum (Dreyfus & Dreyfus, 1980). Eine schnelle Ausbildung kann diese Lücke nicht schließen, da sie nicht die für Expertise notwendige Erfahrung liefern kann.

Ältere Arbeitnehmer bringen nicht nur fachliches Wissen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die Dynamiken innerhalb des Arbeitsumfeldes mit. Sie können häufig auf einen großen Fundus an erlebten Situationen zurückgreifen und so in Krisensituationen schneller und effektiver reagieren. Solches Erfahrungswissen ist schwer zu vermitteln und wird oft erst nach vielen Jahren der Praxis aufgebaut (Argyris & Schön, 1974).

Ältere Fachkräfte können als Mentoren den Wissenstransfer in der Organisation sicherstellen

Ältere Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle beim Wissenstransfer innerhalb eines Unternehmens. Sie können ihre Erfahrungen und bewährten Methoden an jüngere Kollegen weitergeben und ihnen helfen, schneller produktiv zu werden. Ohne erfahrene Arbeitnehmer fehlt jedoch die Grundlage für diesen Transfer, was die Entwicklungszeit für neue Fachkräfte verlängert.

Fazit

Ohne die Expertise älterer Mitarbeiter entsteht ein Wissens- und Kompetenzdefizit, das junge Fachkräfte kurzfristig nicht ausgleichen können. Der langfristige Erhalt der Arbeitsfähigkeit und Motivation älterer Arbeitnehmer ist daher eine essenzielle Strategie gegen den Fachkräftemangel. Unternehmen müssen daher auf eine altersgerechte Arbeitsgestaltung, Gesundheitsförderung und wertschätzende Unternehmenskultur setzen, um diese wertvolle Ressource zu sichern und gleichzeitig den Nachwuchs durch gezielte Schulungen und den Wissenstransfer mit den Älteren zu fördern.

Nur durch eine gute Arbeitsgestaltung kann die Leistungsfähigkeit älterer Fachkräfte erhalten werden

Ältere Mitarbeiter (gemäß der EU-Definition ab 55 Jahren) haben spezifische Bedürfnisse an die Arbeitsgestaltung, die sich aus physischen, kognitiven und sozialen Veränderungen sowie aus ihrer langjährigen beruflichen Erfahrung ergeben. Diese besonderen Anforderungen sind wichtig, um die Arbeitsfähigkeit, Motivation und Gesundheit älterer Arbeitnehmer zu fördern und zu erhalten.

Physische Veränderungen

Mit zunehmendem Alter treten häufig körperliche Veränderungen auf, die besondere Anforderungen an den Arbeitsplatz mit sich bringen. Ältere Arbeitnehmer haben oft eine geringere Belastbarkeit und benötigen ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze, um Muskel-Skelett-Belastungen zu reduzieren (Ilmarinen, 2006). Nachlassende Seh- und Hörfähigkeit können zudem durch eine optimale Beleuchtung und geringere Lärmbelastung kompensiert werden. Regenerationszeiten nach körperlicher oder mentaler Anstrengung verlängern sich im Alter, was eine Anpassung von Arbeitszeitmodellen und Pausenzeiten erfordert (Zacher & Frese, 2011).

Kognitive Veränderungen

Obwohl viele kognitive Fähigkeiten im Alter stabil bleiben oder sich sogar verbessern, wie etwa das ganzheitliche Denken und die Fähigkeit zur Problemlösung, treten Veränderungen in der Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit auf. Ältere Arbeitnehmer profitieren daher von klar strukturierten Arbeitsabläufen und ausreichend Zeit zur Aufgabenbearbeitung (Kliegel, Martin, McDaniel, & Einstein, 2002). Gleichzeitig haben sie eine hohe Kompetenz im Umgang mit komplexen und strategischen Fragestellungen, da sie auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen können. Lernprozesse verlaufen im Alter anders, sodass Weiterbildungsmaßnahmen an die spezifischen Lernbedürfnisse älterer Mitarbeiter angepasst werden sollten (Czaja & Sharit, 2012).

Veränderte Bedürfnisse an den Arbeitsplatz

Ältere Arbeitnehmer haben ein starkes Bedürfnis nach Wertschätzung und Anerkennung ihrer Lebens- und Berufserfahrung. Sie wünschen sich Flexibilität, beispielsweise durch Teilzeitoptionen oder gleitende Arbeitszeiten, um familiäre Verpflichtungen wie die Pflege von Angehörigen besser erfüllen zu können (Zwick, 2015). Viele ältere Mitarbeiter möchten zudem ihr Wissen weitergeben, was durch gezielte Mentoring-Programme oder Tandemmodelle unterstützt werden kann (Billett, Dymock, Johnson, & Martin, 2011). 

Mit steigendem Alter wird die Sinnorientierung im Beruf immer wichtiger. Ältere Mitarbeiter legen Wert darauf, dass ihre Tätigkeit nicht nur effektiv ist, sondern auch persönliche Bedeutung hat. Sie möchten ihre Erfahrung und Expertise gezielt einsetzen, um einen positiven Beitrag zu leisten (Zacher & Frese, 2011). Gleichzeitig bleibt auch bei älteren Arbeitnehmern das Bedürfnis nach Weiterentwicklung und lebenslangem Lernen bestehen, besonders in sich schnell verändernden Bereichen wie der Digitalisierung (Czaja & Sharit, 2012).

Um ältere Fachkräfte langfristig im Arbeitsprozess zu halten, sollten Unternehmen flexible und altersgerechte Arbeitsbedingungen schaffen und auch Weiterentwicklungsmöglichkeiten sichern. Dies trägt zur individuellen Arbeitsfähigkeit und Motivation bei. Außerdem sichert es auch wertvolles Erfahrungswissen, das für den Unternehmenserfolg entscheidend ist.

Das BASA-Verfahren hilft auch dabei die Arbeit für ältere Fachkräfte gesund und motivierend zu gestalten

Der BASA IV ist ein Instrument, das speziell entwickelt wurde, um psychische Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz zu erfassen. Er berücksichtigt die besonderen Herausforderungen, die mit dem Alterungsprozess verbunden sind. Dazu zählen körperliche Veränderungen wie abnehmende Belastbarkeit oder gesundheitliche Einschränkungen, aber auch kognitive Aspekte wie eine verlangsamte Informationsverarbeitung oder ein verändertes Lernverhalten (Ilmarinen, 2006). Mithilfe des Instruments können spezifische Belastungsfaktoren wie hohe Arbeitsintensität, unzureichende Pausen oder unergonomische Arbeitsplätze ermittelt werden. Gleichzeitig erfasst der BASA IV auch förderliche Ressourcen wie Handlungsspielräume, soziale Unterstützung und Lernmöglichkeiten, die für ältere Arbeitnehmer essenziell sind.

Die Ergebnisse der BASA-Erhebung ermöglichen es, gezielte Maßnahmen zur Optimierung der Arbeitsbedingungen zu entwickeln. Beispiele sind ergonomische Anpassungen des Arbeitsplatzes, die Einführung flexibler Arbeitszeiten oder die Förderung gesundheitsgerechter Arbeitsabläufe. Dies trägt dazu bei, physische und psychische Belastungen zu reduzieren und die Gesundheit der Beschäftigten und besonders der älteren Fachkräfte langfristig zu sichern (Zacher & Frese, 2011).

Ältere Arbeitnehmer, deren Arbeitsumfeld an ihre Bedürfnisse angepasst ist, bleiben länger produktiv und fühlen sich wertgeschätzt. Dadurch wird eine hohe Arbeitszufriedenheit erreicht, die sowohl die individuelle Leistung als auch die Bindung an das Unternehmen fördert (Czaja & Sharit, 2012).

Aus Unternehmensperspektive zahlt sich der BASA-Einsatz aus, da ältere Fachkräfte damit länger ihre Leistung abrufen können und wollen

In Zeiten des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen entscheidend, erfahrene Mitarbeiter so lange wie möglich gesund und motiviert im Berufsleben zu halten. Der BASA IV bietet Unternehmen die Möglichkeit, die Arbeitsbedingungen gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Belegschaft auszurichten. Dies ist besonders wichtig, da ältere Arbeitnehmer wertvolles Erfahrungswissen und soziale Kompetenzen mitbringen, die für den Erfolg des Unternehmens essenziell sind (Ilmarinen, 2006). Durch den Einsatz des BASA IV können Unternehmen nicht nur krankheitsbedingte Ausfälle reduzieren, sondern auch die Leistungsfähigkeit und Produktivität der Belegschaft nachhaltig sichern (Schmidt & Glaser, 2016).

Darüber hinaus erleichtert der BASA IV den Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, indem er Mentoring und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Altersgruppen fördert. Dies trägt dazu bei, das Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer zu bewahren und gleichzeitig die Entwicklung jüngerer Mitarbeiter zu unterstützen (Zwick, 2015). 

Der BASA IV ist ein unverzichtbares Instrument für Unternehmen, die sich den Herausforderungen des demografischen Wandels stellen möchten. Durch die gezielte Analyse von Arbeitsbedingungen unterstützt er die Entwicklung altersgerechter Maßnahmen, die die Gesundheit und Motivation älterer Arbeitnehmer fördern. Dies ist nicht nur ein Gewinn für die Beschäftigten, sondern auch für die Fachkräftesicherung und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Quellen:

• Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass.
• Billett, S., Dymock, D., Johnson, G., & Martin, G. (2011). Overcoming the paradox of employers’ views about older workers. The International Journal of Human Resource Management, 22(6), 1248–1261. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.559097
• Czaja, S. J., & Sharit, J. (2012). Designing training and instructional programs for older adults. CRC Press.
• Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition. Operations Research Center Report, University of California, Berkeley.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363–406. https://doi.org/10.1037/0033-295X.100.3.363
• Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife: Ageing and the quality of worklife in the European Union. Finnish Institute of Occupational Health and Ministry of Social Affairs and Health, Finland.
• Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515–526. https://doi.org/10.1037/a0016755
• Kliegel, M., Martin, M., McDaniel, M. A., & Einstein, G. O. (2002). Complex prospective memory and executive control of working memory: A process model. Psychological Review, 109(4), 758–773. https://doi.org/10.1037/0033-295X.109.4.758
• Schmidt, M., & Glaser, J. (2016). Arbeitsbedingungen und psychische Gesundheit: Der Beitrag von psychologischen Screenings zur Prävention. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 70(3), 175–189. https://doi.org/10.1007/s41449-016-0012-5
• Schultz, K. S., & Wang, M. (2011). Psychological perspectives on the changing nature of retirement. American Psychologist, 66(3), 170–179. https://doi.org/10.1037/a0022411
• Zacher, H., & Frese, M. (2011). Maintaining a focus on opportunities at work: The interplay between age, job complexity, and the use of selection, optimization, and compensation strategies. Journal of Organizational Behavior, 32(2), 291–318. https://doi.org/10.1002/job.683
• Zwick, T. (2015). Training older employees: What is effective? International Journal of Manpower, 36(2), 136–150. https://doi.org/10.1108/IJM-09-2012-0131